萬(wàn)向集團(tuán) （下稱萬(wàn)向）2007年又收購(gòu)了部分福特零部件業(yè)務(wù)資產(chǎn)、美國(guó)旦納（DANA）公司部分資產(chǎn)，以及美國(guó)機(jī)械公司AI公司30%的股份。

　　從1994年設(shè)立萬(wàn)向美國(guó)公司至今，萬(wàn)向已在海外8個(gè)國(guó)家擁有了19家海外公司，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)涵蓋60個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其產(chǎn)品為通用、福特等知名汽車公司配套，是第一家進(jìn)入國(guó)際主機(jī)件廠配套線的中國(guó)零部件企業(yè)。

　　與聯(lián)想收購(gòu)IBM、TCL收購(gòu)湯姆遜“蛇吞象”，海爾、中海油的收購(gòu)不成亦可大獲聲勢(shì)不同，萬(wàn)向這一系列“蠶食式”收購(gòu)一直都在悄無(wú)聲息中進(jìn)行。有目標(biāo)、沉住氣、悄悄干，這是萬(wàn)向的一貫作風(fēng)。

　　作為中國(guó)第一代鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家，萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球12月15日接受本報(bào)專訪時(shí)表示，萬(wàn)向不是為了并購(gòu)而并購(gòu)，而是為了更好優(yōu)化配置國(guó)際資源，把中國(guó)制造推向全球市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“中國(guó)產(chǎn)品賣出美國(guó)價(jià)格”。

　　海外收購(gòu)進(jìn)行時(shí)

　　目前，萬(wàn)向已成為國(guó)務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。2007年，企業(yè)營(yíng)業(yè)收入全年有望超過(guò)400億元，出口創(chuàng)匯有望超過(guò)11億美元。

　　近10年，萬(wàn)向在海外拓展迅速，與其并購(gòu)有著直接關(guān)系。

　　通過(guò) “股權(quán)換市場(chǎng)、參股換市場(chǎng)、設(shè)備換市場(chǎng)、市場(chǎng)換市場(chǎng)、讓利換市場(chǎng)”等形式，萬(wàn)向先后在美洲、歐洲、大洋洲等幾大洲的8個(gè)國(guó)家，擁有19家控股或全資子公司，并通過(guò)收購(gòu)其市場(chǎng)、核心技術(shù)、專利，進(jìn)行有效整合，擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)。

　　“海外收購(gòu)，是萬(wàn)向‘走出去’的主要戰(zhàn)略?！濒敼谇虮硎?，“走出去”戰(zhàn)略使萬(wàn)向產(chǎn)品、人員和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。

　　2000年后，萬(wàn)向接連收購(gòu)第一個(gè)購(gòu)買萬(wàn)向產(chǎn)品的美國(guó)舍勒公司、美國(guó)上市公司UAI公司、全球最大翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸一級(jí)供應(yīng)商美國(guó)洛克福特公司、美國(guó)方向連桿企業(yè)PS公司。一系列運(yùn)作使萬(wàn)向在海外聲望不斷提高，萬(wàn)向美國(guó)公司總部所在地伊利諾伊州政府，命名8月12日為“萬(wàn)向日”。

　　2007年，萬(wàn)向收購(gòu)力度再度加大，福特零部件業(yè)務(wù)資產(chǎn)、美國(guó)DANA公司部分業(yè)務(wù)、美國(guó)AI公司相繼落入其囊中。

　　尤為令人關(guān)注的是，萬(wàn)向出資收購(gòu)AI公司30%的股權(quán)成其第一大股東。美國(guó)AI公司是一家專門從事模塊裝配及物流管理的公司，在美國(guó)擁有12個(gè)裝配廠。2007年，該公司汽車組裝模塊化供貨業(yè)務(wù)規(guī)模約為80億美元。

　　這次收購(gòu)，萬(wàn)向擁有了AI公司對(duì)外采購(gòu)絕對(duì)控制權(quán)，并在中國(guó)組建與AI業(yè)務(wù)對(duì)口的技術(shù)采購(gòu)中心，擬近期派小組進(jìn)駐AI各工廠，盡快促成其采購(gòu)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)模式調(diào)整。

　　萬(wàn)向看到了機(jī)會(huì)，“今后的聯(lián)合要加快”，魯冠球說(shuō)，通過(guò)收購(gòu)把海外企業(yè)的核心技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和市場(chǎng)拿過(guò)來(lái)。

　　制造業(yè)借力升級(jí)

　　萬(wàn)向?qū)㈠懺煲粭l完整價(jià)值鏈，尤其是把汽車零部件產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)做大。

　　雖然這些年來(lái)萬(wàn)向在農(nóng)業(yè)、金融、物流、能源等領(lǐng)域動(dòng)作頻頻，但汽車零部件產(chǎn)業(yè)始終在其 “商業(yè)圖譜”中占據(jù)核心位置。作為萬(wàn)向制造業(yè)的核心——萬(wàn)向錢潮(12.51,-0.57,-4.36%,吧)（000559.SZ）的資產(chǎn)和銷售規(guī)模均占整個(gè)萬(wàn)向集團(tuán)的1/4，利潤(rùn)貢獻(xiàn)率為1/5。

　　但隨著國(guó)際反傾銷的加劇，制造成本的持續(xù)上升，和大多中國(guó)制造業(yè)一樣，萬(wàn)向亦面臨內(nèi)憂外困。

　　2004年以來(lái)，國(guó)際原材料價(jià)格上漲，整車廠將成本壓力分解給零部件供應(yīng)商。萬(wàn)向產(chǎn)品的成本和10年前相比，上漲兩三倍，而成品價(jià)格只有當(dāng)時(shí)的一半。在此不利環(huán)境下，通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模和提高運(yùn)營(yíng)效率，10年來(lái)萬(wàn)向錢潮的利潤(rùn)還是增長(zhǎng)了6倍。而在幾年前價(jià)格戰(zhàn)大行其道之時(shí)，萬(wàn)向提出應(yīng)對(duì)策略：對(duì)內(nèi)管理升級(jí)，對(duì)外產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，置換國(guó)內(nèi)外資源，嫁接國(guó)外產(chǎn)品價(jià)格。

　　目前，萬(wàn)向錢潮旗下有5個(gè)主營(yíng)公司和30多個(gè)制造工廠。上世紀(jì)九十年代，魯冠球就提出“大集團(tuán)戰(zhàn)略，小核算體系”。前者是指，以資源共享為核心的整體營(yíng)銷管理，強(qiáng)調(diào)共享技術(shù)、共同市場(chǎng)、集中采購(gòu)、集中控制資金和投資方向?！靶『怂泱w系”則指每家子公司、專業(yè)廠均自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈上，萬(wàn)向發(fā)展路徑是先零件、后部件，先國(guó)外、后國(guó)內(nèi)，先二級(jí)市場(chǎng)、后一級(jí)市場(chǎng)，以此完成在產(chǎn)業(yè)鏈上的升級(jí)。在國(guó)內(nèi)，萬(wàn)向已經(jīng)實(shí)現(xiàn)向一級(jí)供貨商的升級(jí)，即開始為主機(jī)廠直接提供模塊總成。在海外，從原來(lái)貼牌制造到進(jìn)入國(guó)際知名汽車主機(jī)件廠配套線。2001年起，萬(wàn)向開始為國(guó)內(nèi)主機(jī)廠供應(yīng)模塊。

　　萬(wàn)向還把收購(gòu)和自建的海外公司的部分產(chǎn)品和工序，轉(zhuǎn)到中國(guó)國(guó)內(nèi)來(lái)做，但繼續(xù)使用原有品牌和渠道，產(chǎn)品按國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格銷售。目前，萬(wàn)向零部件業(yè)務(wù)在美國(guó)的投資回報(bào)率高達(dá)100％。

　　躍檻“世界級(jí)集團(tuán)”

　　1969年，魯冠球創(chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機(jī)廠，生產(chǎn)農(nóng)民耕作的犁刀、拖拉機(jī)尾輪叉等產(chǎn)品。魯冠球是新中國(guó)最早一批民營(yíng)企業(yè)家，也是第一代民企“制造為王”的典型代表。

　　經(jīng)過(guò)40余年發(fā)展，萬(wàn)向業(yè)績(jī)一直保持民企前列，“原定2009年企業(yè)日均創(chuàng)凈利1000萬(wàn)元”的目標(biāo)，有望在2007年實(shí)現(xiàn)。萬(wàn)向正努力由“國(guó)家級(jí)集團(tuán)”向“世界級(jí)集團(tuán)”跨越。

　　在萬(wàn)向“企業(yè)版圖”中，包括以制造業(yè)為核心的萬(wàn)向錢潮，研發(fā)電子、太陽(yáng)能等高新技術(shù)的萬(wàn)向研究院，萬(wàn)向三農(nóng)公司，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的萬(wàn)向美國(guó)公司，萬(wàn)向電動(dòng)汽車，萬(wàn)向財(cái)務(wù)公司，專業(yè)性投資銀行機(jī)構(gòu)通聯(lián)資本，覆蓋有色、黑色金屬和石油化工的萬(wàn)向資源，不動(dòng)產(chǎn)公司順發(fā)恒業(yè)等。

　　萬(wàn)向在資本市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)不斷增強(qiáng)，旗下已擁有萬(wàn)向錢潮（000559）、華冠科技(17.45,-0.91,-4.96%,吧) （600371）、承德露露(28.35,0.56,2.02%,吧)（000848）、中色股份(32.00,-1.13,-3.41%,吧)（000758）、航民股份(8.31,-0.18,-2.12%,吧)（600987），以及在納斯達(dá)克上市的UAI（UVSLQ.PK）6家上市公司。

　　魯冠球?qū)Υ巳圆粷M足，接受本報(bào)專訪時(shí)一再?gòu)?qiáng)調(diào) “萬(wàn)向發(fā)展還很慢，仍處在積累階段”，并提出今后發(fā)展的3個(gè)措施：一是與國(guó)際大集團(tuán)合作，接軌跨國(guó)公司；二是建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，接軌國(guó)際先進(jìn)技術(shù)；三是進(jìn)一步完善海外營(yíng)銷體系，擴(kuò)大與國(guó)際一流主機(jī)廠的配套業(yè)務(wù)，接軌國(guó)際主流市場(chǎng)。

　　魯冠球透露，萬(wàn)向正在建設(shè)1000噸太陽(yáng)能光伏系統(tǒng)項(xiàng)目，計(jì)劃上馬300兆瓦太陽(yáng)能光伏系統(tǒng)項(xiàng)目。萬(wàn)向2002年組建萬(wàn)向研究院，投資硅峰電子，產(chǎn)品被用于東方紅系列衛(wèi)星和神舟一號(hào)至六號(hào)飛船，以及“嫦娥一號(hào)”繞月衛(wèi)星上。

　　據(jù)了解，國(guó)家發(fā)改委已接到浙江40家民營(yíng)企業(yè)申請(qǐng)，要求取得汽車整車生產(chǎn)目錄，萬(wàn)向就是其中之一。

　　訪談

　　難的是了解人家，審視自己

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：從1984年產(chǎn)品走出國(guó)門至今，萬(wàn)向進(jìn)行多次大規(guī)模收購(gòu)，是什么因素促使萬(wàn)向走向世界？

　　魯冠球：那時(shí)萬(wàn)向開始把產(chǎn)品銷往國(guó)外，是國(guó)內(nèi)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形勢(shì)逼出來(lái)的。那時(shí)產(chǎn)品不是消費(fèi)品，是生產(chǎn)資料，我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒(méi)被列入國(guó)家計(jì)劃。為了企業(yè)生存，我們只好去找市場(chǎng)，國(guó)外需要我們的產(chǎn)品。1994年，我們成立了萬(wàn)向美國(guó)公司，開始國(guó)際銷售，國(guó)際生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)國(guó)際資源。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：萬(wàn)向“走出去”，看到了什么？學(xué)到了什么？

　　魯冠球：走出去，要知道他們有什么，需要什么，能給你提供什么。同時(shí)，我們應(yīng)清楚自己需要什么，能給他們什么，怎樣達(dá)到資源優(yōu)化配置。另外，要根據(jù)自己的能力實(shí)施，還要了解他們的政策環(huán)境、文化。

　　走出去，難的是了解人家，難的是審視自己。第一要提高自己的素質(zhì)。如果你素質(zhì)提不上去，產(chǎn)品質(zhì)量不行，產(chǎn)品他們不需要，那合作就無(wú)法談起。第二要在實(shí)際工作中逐步推進(jìn)。產(chǎn)品先出去，看自己與人家有多少差距，就引多少標(biāo)準(zhǔn)回來(lái)；接著派人員出去，了解情況、了解信息；最后企業(yè)出去，適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境，逐漸融為一體，安營(yíng)扎寨。實(shí)際上，國(guó)外很需要你去，他們也要解決就業(yè)問(wèn)題，也要解決財(cái)政收入問(wèn)題，也要解決消費(fèi)市場(chǎng)問(wèn)題。去那里辦工廠，他們照樣給你政策，給你土地，稅收照樣給你優(yōu)惠，包括美國(guó)也一樣。

　　收購(gòu)的關(guān)鍵在于核心技術(shù)和市場(chǎng)

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：萬(wàn)向海外收購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？其中最關(guān)鍵的是什么？

　　魯冠球：萬(wàn)向海外收購(gòu)，圍繞汽車零配件上游產(chǎn)業(yè)延伸，主要看資源配置后有沒(méi)有產(chǎn)生增值。首先雙方要互相了解，我們有什么優(yōu)勢(shì)，他們有什么優(yōu)勢(shì)，資源怎么優(yōu)化配置，發(fā)展前景怎樣等，都要有充分的論證。主要收購(gòu)他們的核心技術(shù)，他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，他們的市場(chǎng)。國(guó)外對(duì)核心技術(shù)嚴(yán)格控制，我們收購(gòu)的關(guān)鍵就在核心技術(shù)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：那些被收購(gòu)的國(guó)外汽車零部件企業(yè)，一旦到了萬(wàn)向手里就重新煥發(fā)活力，使“中國(guó)成本”的產(chǎn)品賣出了“美國(guó)價(jià)格”，萬(wàn)向是如何實(shí)現(xiàn)的？

　　魯冠球：國(guó)內(nèi)制造能力強(qiáng)，成本低，人又忠誠(chéng)肯干?，F(xiàn)在，一些附加值高，勞動(dòng)力用的少的產(chǎn)品就放在國(guó)外生產(chǎn)；勞動(dòng)密集型、附加值較低的產(chǎn)品，就放在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。雙方優(yōu)勢(shì)組合起來(lái)，就能實(shí)現(xiàn)“中國(guó)成本，美國(guó)價(jià)格”。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您如何管理海外公司，如何處理萬(wàn)向海內(nèi)外企業(yè)在文化、理念上的差異？

　　魯冠球：我們會(huì)用寬大的心胸去對(duì)待?，F(xiàn)在海外公司多數(shù)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)厝斯ぷ?，只有萬(wàn)向中國(guó)總部過(guò)去的少數(shù)管理人員。萬(wàn)向海外公司在適用人員上，由最初的本土化用人到國(guó)際化流動(dòng)，再到全球化培養(yǎng)人。萬(wàn)向采取技術(shù)人員輪崗制度，美國(guó)技術(shù)人員到中國(guó)來(lái)，教給我們技術(shù)、管理。中國(guó)的技術(shù)人員到那邊去學(xué)習(xí)。以誠(chéng)待人，設(shè)身處地為人著想，時(shí)間一長(zhǎng)，自然融為一體。

　　萬(wàn)向?qū)⒓涌焓召?gòu)

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：萬(wàn)向還會(huì)加大海外收購(gòu)力度嗎，將集中在哪些領(lǐng)域？

　　魯冠球：我們會(huì)先確定缺什么資源，然后去找這個(gè)資源，去參股或者全資收購(gòu)。萬(wàn)向收購(gòu)會(huì)根據(jù)自己的實(shí)力量力而行。今后，萬(wàn)向要向高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高效益、高利潤(rùn)的行業(yè)發(fā)展。要沉住氣，悄悄干。有多少能力干多少事，有能力不干是浪費(fèi)，超出自己能力去干，那必將會(huì)失敗。

　　萬(wàn)向今后的收購(gòu)肯定要加快，其收購(gòu)難度會(huì)越來(lái)越大，規(guī)模也會(huì)越來(lái)越大，但一定就是這個(gè)路。萬(wàn)向收購(gòu)路徑會(huì)更寬，合作會(huì)更廣，層次會(huì)更深。同時(shí)要加大對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的投資，加大對(duì)人的投資，使企業(yè)從有限向無(wú)限發(fā)展。

　　為這一“點(diǎn)”努力

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：回首萬(wàn)向40余年的經(jīng)營(yíng)史，目前萬(wàn)向處在哪個(gè)發(fā)展階段？

　　魯冠球：還是積累階段。萬(wàn)向還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要大量積累。萬(wàn)向想做的事情很多，各方面都還有缺點(diǎn)?！叭f(wàn)向”上面缺一點(diǎn)，加一點(diǎn)就是“方向”了。為了這一“點(diǎn)”，萬(wàn)向還需要努力，天天積累，時(shí)時(shí)積累。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：曾經(jīng)與您一起成長(zhǎng)起來(lái)的大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)、民營(yíng)企業(yè)，如今很多銷聲匿跡了。萬(wàn)向40年常青不敗，是如何做到的？

　　魯冠球：企業(yè)發(fā)展慢一點(diǎn)，少失誤。一定要看到自己的不足，要有科學(xué)決策，做事不要超越自己的承受能力。要審視自己，天外有天，人外有人。我們永不滿足。滿足之時(shí)就是倒退之時(shí)。我總感覺(jué)萬(wàn)向發(fā)展還是慢，感到隨時(shí)都有風(fēng)險(xiǎn)。你去收購(gòu)人家，人家也可以來(lái)收購(gòu)你。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您一直非常重視接班人培養(yǎng)，您在這方面有什么考慮？

　　魯冠球：接班人是自然形成的。指定培養(yǎng)哪個(gè)人，那是不一定的。當(dāng)然傾向性是有的，但要看實(shí)際工作情況。培養(yǎng)接班人，更重要的是培養(yǎng)一批企業(yè)人才。革命者的休息地是墓地，只要我身體好，我會(huì)繼續(xù)干下去?，F(xiàn)在我腦子里想的都是企業(yè)，不干就會(huì)悶死的。我把工作當(dāng)作一份事業(yè)，一種樂(lè)趣。